تبیین رابطه سبک های رهبری تحولی، فرهنگ سازمانی و عملکرد (پیش نیازهایی برای عملکرد پایدار سازمان‌های بخش دولتی و خصوصی)

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار گروه حسابداری، واحد تهران جنوب، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران

2 کارشناسی ارشد حسابداری، واحد تهران جنوب، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران

چکیده

عملکرد اعضای سازمان و نتیجه کاری حاصل از آن یکی از مهمترین دستاوردها و اهداف سازمان­ها برای بهبود و ارتقا آن به جهت پیشرفت سازمانی و شرکت در شرایط مشخص کاری است که عوامل بسیاری چون سبک­های رهبری و فرهنگ سازمانی بر آن اثر و از آن تاثیر می­پذیرند. بنابراین، هدف از این تحقیق بررسی رابطه سبک­های رهبری تحولی با فرهنگ سازمانی و عملکرد است. برای این منظور اطلاعات مودر نیاز از طریق مطالعات کتابخانه­ای و فیش برداری از بروزترین و معتبرترین منابع مرتبط با تحقیق استفاده گردید. نتیجه حاصله حاکی از آن بود که سبک رهبری و سبک رهبری تحولی بر فرهنگ سازمانی و عملکرد تاثیر می­گذارند و بین سه مولفه این تحقیق روابط مشخص و معنادار موجود است.

کلیدواژه‌ها


مقدمه

منابع انسانی و عوامل مرتبط با آن مهمترین نقش را در توسعه و موفقیت سازمانی دارا می باشند (دی بریتو[1]، 2016). بررسی سیر تغییرات در موفقیت سازمانی و پیشبرد اهداف سازمانی در عملکرد موفق و پر بازده مبتنی بر وجود رابطه مشخص و منسجم و کاربردی میان تمامی اعضای سازمان از رهبری تا همه اعضای سازمان و کارکنان است (ویک[2]، 2007). بنابراین بررسی در زمینه روابط کارکنان و الگوی نقش ما بین آنان بسیار با اهمیت و نیازمند توجه ویژه است.

طی تحقیقات به عمل آمده، پس از دهه 1980 میلادی اندیشمندان سازمانی توجه ویژه­ای به مفهوم رهبری سازمانی و فرهنگ سازمانی نموده­اند. با این وجود، فرهنگ سازمانی (یا فرهنگ شرکتی)، حوزه­ای است که پژوهش مفهومی و تحقیق و تفحص در آن، دستاوردهای مفیدی برای مدیران در زمانی که آن­ها در جستجوی راه های متنوعی به منظور بهبود عملکرد سازمانی و یا اثربخشی آن می­باشند، فراهم آورده است (باس، 2003 ؛ کامرون و کوین[3]، 2006).

کامرون و کوئین (2006) اظهار داشتند که رهبران باید به طور مداوم به ارزیابی جایگاه­های استراتژیک خود، ماموریت کلی سازمان، اهداف و مقاصد سازمان در رابطه با هدف اصلی ادامه وجود سازمان بپردازند. پیشتر اینگونه استدلال می­شود که با توجه به سطوح بالای غیر قابل پیش بینی بودن که در حال حاضر در اقتصاد جهانی وجود دارد، سطح بالایی از عدم قطعیت در ارتباط با سازمان های استاتیک (ایستا) وجود دارد. ناتوانی در پیش­بینی موثر آینده، به این دلیل که مرتبط با عملکردهای سازمانی در هر دو بخش دولتی و خصوصی می­باشد، موجب افزایش نگرانی­های مربوط به مسیر آینده و ثبات اینگونه سازمان­ها شده است. معضل دیگری که توسط محققان بیان شده است، توانایی تعریف موثر چارچوب سازمانی و درک بهتر کمک­هایی است که رهبری و فرهنگ سازمانی می­توانند بر عملکرد شرکت داشته باشند (باس و آولیو[4]، 2002؛ کامرون و کوئین، 2006؛ کوزس و پوسنر[5]، 2002).

جوهانیم[6]، در سال 2016 درخصوص علوم اجتماعی بر این عقیده­ بود که گسترش پهنه دانش در این رابطه می­تواند توسط توسعه یک مدل سبک رهبری و درک ارتباط آن با چارچوب فرهنگ سازمانی که یک امری ضروری محسوب شود که موجب بهبود توانایی مدیریت در تشخیص سازگاری میان رهبران و فرهنگ شرکت می­شود، تبیین شود. علاوه بر این، هماهنگی محیط خاص سازمان با سبک رهبری مطلوب به طور قابل توجهی موجب حداکثر شدن اثربخشی رهبر شده و عملکرد سازمان را افزایش می­دهد.

با وجود اینکه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزشیابی عملکرد طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین خدمات پرسنلی و فعالیت‌های مدیریتی بوده است و یکی از مهمترین معیارهای سنجشی در زمینه موفقیت رفتار کارکنان و تطابق وظایف با رفتارهای آنان است (ماریا[7]، 2015). می‌توان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است. آنچه ذکر شد تحلیلی از اهمیت کار سازمانی و نقش نیروی سازمانی در تعدیل امور و انجام موثر کارهاست. در هر سازمان و شرکت نیروی کار و مدیریت در کنار یکدیگر یک سیستم را اجرا و هدایت می­کنند و بنابراین ایجاد شرایطی مسالمت آمیز و هماهنگ از نظر گروهی و تخصصی برای ایفای نقش، و عملکرد مناسب و دستیابی به اهداف کاری ضروری است.

 

مبانی نظری

الف) سبک رهبری (رهبری تحولی)

رهبری تحولی و فرهنگ سازمانی شرکت

مدیریت و رهبری در هر سازمان در برگیرنده اصول مشخصی است که درجه نخست  با فرآیند کاری سازمانی و روابط ساختاری مشخص و فرهنگ سازمانی موجود وظیفه اصلی هدایت مسیر شرکت یا سازمان را بر عهده (لیتل[8]،2016). مفهوم رهبری تحولی و فرهنگ سازمانی به طور گسترده ای در دهه­های پیش مورد مطالعه قرار گرفته است، با توجه به این استدلال که ترکیبی از هر دو عامل، موجب پیشبرد اثربخشی سازمانی خواهد شد.

باس (2003) ادعا کرده است که ساختارهای رهبری تحول می­تواند عملکرد پیروان آن را به عنوان پیامد نفوذ پذیری رهبر تسهیل کند. که در این رابطه چارچوب کلی نشان می­دهد که افزایش آگاهی از صفات رهبری تحولی و اهمیت و ارزش آن در توسعه ویژگی­هایی آن از قبیله، رفتار نفوذگرایانه آرمانی، انگیزه الهام بخش، انگیزه فکری، ملاحظات فردی و نفوذ آرمانی در پیروان خود به منظور بالابردن جاه طلبی­های شخصی برای یک هدف واحد جمعی در سازمان، ماموریت و یا چشم انداز سازمان می باشد (بلکول[9]، 2006). علاوه بر این، باس (2003) این گونه استدلال کرده است که رهبران تحولی به عنوان مدل الگویی برای پیروان خود عمل می­کنند، و پیروان خود از طریق تلاش­های تیمی، به چالش کشیده و انگیزه پیروان را از نظر فکری، و ارتقای بهبود فردی و رشد آن­ها، بر می­انگیزند.

شیمولر[10] (2006) بیان نموده که رهبران تحولی می­توانند در راستای هماهنگی با اهداف فلسفی سازمان و عملکردهای مورد انتظار سازمان، هنگامی که با رهبران تعاملی مقایسه می­شوند به دلیل آن که نفوذ آن­ها تحت تاثیر شرایط قراردادی خاصی با پیروان خود می­باشد، اثربخشی بیشتری دارا باشند. و همچنین این استدلال نیز وجود دارد که رهبری تحولی و فرهنگ سازمانی شدیداً به هم پیوسته­اند (شاین[11]، 2002). درصورتی که رهبران مایل به برقراری ارتباط و پیاده سازی یک چشم انداز روشن برای آینده سازمان باشند، باید در مورد انواع فرهنگ­های سازمانی در محیط داخلی خود آگاهی و بر آن احاطه داشته باشند. زیرا رهبران تحولی دارای پتانسیل ایجاد و حفظ فرهنگ سازمانی می باشند که می­تواند موجب اثربخشی سازمانی در سازمان های بخش خصوصی شود (لوئیس، لینن لوک و گریفیث[12]، 2009).

باتوجه به سهم بالقوه رهبری تحولی در تغییر و تحول سازمان­ها، کامرون و کوئین (2006) این­طور استدلال کرده­اند که بسیاری از محققان سازمانی و ناظران اکنون متوجه این امر شده اند که فرهنگ سازمانی دارای اثری قوی بر عملکرد و اثربخشی بلند مدت سازمان ها می­باشند. آنچه تشریح شد و ذکر گردید اشاره به نقش بسیار با اهمیت و اثر گذار هدایتی سیستم مدیریتی و رهبری بر اداره جریان کاری و تنظیم روابط ساختاری و سازمانی در چهارچوب اصول شرکت و در نتیجه پیشرفت سازمانی است، آنچنان که ذکر شد پیشرفت سازمانی امری است مهم که در جریان کاری سازمان به صورت مستقیم عملکرد را تحت تاثیر قرار داده و به صورت مستقیم نیز از سبک رهبری و اصول مدیریت تاثیر می پذیرد.

 

ویژگی های رهبری تحولی

رهبری تحولی فرآیندی است که موجب تغییر و تحول در پیروان می­شود. این نوع رهبری بر روی احساسات فرد، ارزش­ها، اخلاق، استانداردها و اهداف بلندمدت، تمرکز دارد. این نظریه بیان می­کند که برخی از رهبران، از طریق صفات شخصی خاصی که دارا می باشند، روابط خود را با پیروان فراتر از یک تعامل ساده در راستای منافع و بهره­وری سازمانی ادامه می­دهند و به دنبال توسعه و توانمند سازی افراد در راستای کمال بالقوه خود می­باشند (نهاوندی، 2006). ویژگی­های نظریه رهبری تحول می­تواند به منظور نفوذ بر پیروان در سطح فردی و گروهی به کار رود و همچنین می­تواند ابزاری در تاثیرگذاری بر کل سازمان و فرهنگ آن باشد. لذا بررسی سهم هر نظریه در توسعه سازمانی به منظور مفهوم سازی برای نظریه رهبری تحولی، حائز اهمیت است.

مهمترین مولفه های اثر گذار بر سبک رهبری تحولی شامل:

 

-  نفوذ آرمانی :

که به کاریزما و جذب مدیر و رهبر در هدایت کارکنان اشاره دارد (باس، 2003).

 

 

- انگیزش الهام بخش:

به شکل فرآیند هدایتی و توانایی تسلط و درگیری کارکنان در فرآیند اجرایی و معنا بخشی آنان به کار اشاره دارد.

 

- انگیزش ذهنی:

آولیو، باس و یونگ (2003) استدلال کرده­اند که عامل انگیزش ذهنی رهبری تحولی موجب ترکیب یک معماری باز پویا به شکل فرآیند ارزیابی وضعیت، تدوین چشم انداز و الگوهای پیاده سازی می شود. از دیگر مولفه های موجود در این زمینه می­توان به ملاحظه فردی (ارتباطات ساختاری و تخصصی مشخص)، انگیزش و تشویق (نظام تقویت ابزاری) ایده­های جدید و توانمندساز (هدایت ابتکاری)، غلبه بر مقاومت در برابر تغییر (ثبات کاری و انجام امور) و مدل­های نقش قوی اشاره کرد.

 

ب‌)  فرهنگ سازمانی

همان طور که در بخش قبلی اشاره شد یکی از مهمترین مولفه های درگیر و اثر پذیری که برنامه های مبتنی بر سبک رهبری (رهبری تحولی) بر آن اثر می گذارد فرهنگ سازمانی و مولفه های درگیر در آن است:

 

مفهوم فرهنگ

فرهنگ مجموعه دانستنیها و رفتارهای (تکنیکی، اقتصادی، دینی و سنتی) و اعتقاداتی که اختصاص به یک جامعه انسانی معین دارد و مترادف با تمدن، جامعه قومیت نیز به کار می‌رود (روح‌الامینی، 1373).

 

مفهوم فرهنگ سازمانی

از سال 1980 به بعد محققین بررسی ویژه و مفصلی را از فرهنگ سازمانی و مولفه های حاصل از آن را آغاز کرده اند و به بررسی ساختار این رابطه در عرصه سازمانی و شرکت پرداختند (فلمینگ و فلمینگ[13]،2017). به طورکلی فرهنگ سازمانی ادراکی است که افراد از سازمان خود دارند و چیزی است که نه در سازمان وجود دارد و نه در فرد و ویژگی‌های خاصی که در یک سازمان وجود دارد، نمایانگر خصوصیات معمول و ثابتی است که سازمانها را از یکدیگر متمایز می‌کند (مشبکی، 1380). فرهنگ سازمانی بستری است به هم پیوسته که اجزا سازمان را بهم می­چسباند فرهنگ سازمانی را برنامه‌ریزی جمعی ذهن بیان می‌کند که افراد یک سازمان را از سازمانهای دیگر متمایز کند (طیب و همکاران، 1379). 

در ادامه برخی از نظریات مهم در این حوزه به صورت مختصر ارائه می گردد:

گونه شناسی فرهنگ سازمانی از دیدگاه نظریه پردازان

گونه شناسی هریسون/هندی

در سال 1978 هندی، ایده‌های هریسون را به کار گرفت و 4 گونه فرهنگ را در اشکال ساده  توصیف کرد. او به جای فرهنگهای حمایتی و موفقیتی که هریسون شناسایی کرده بود، فرهنگهای وظیفه و شخص را به کار برد.

  1. فرهنگ قدرت (تارعنکبوتی)
  2. فرهنگ نقش (معبد یونانی)
  3. فرهنگ وظیفه (شبکه‌ای)
  4. فرهنگ شخص (خوشه‌‌ای)

دیدگاه شاین

شاین سه نوع فرهنگ مدیریتی را بیان می‌کند این فرهنگ‌ها عبارتند از :

 

ü     متصدیان (فرهنگ متصدی):

به گروهی اطلاق می شود که به نوعی با مدیریت گروه های صف و کارگرانی که در ساخت و تحویل تولیدات و خدمات اصلی سازمان دخالت و همکاری می‌کنند.

 

ü     فرهنگ مهندسی:

مهندسی مرکز تکنولوژیکی سازمان را تشکیل می‌دهد. این تکنولوژی بوسیله چندین مهندسی که دارای یک فرهنگ کاری مشترک می‌باشند طراحی و نظارت می‌شود، برای مثال طراحان سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات، برنامه‌های نرم‌افزاری را طراحی می‌کنند. طراحان سیستم‌های مالی یا پژوهشگران برنامه‌ریزی بازاریابی نیز وابسته به این گروه کاری بوده و شامل فرهنگ مهندسی می‌باشند. در این نوع فرهنگ، سیستم‌های برتر، ماشین‌ها، قوانین روتین که به طور خودکار عمل می‌کنند، کاملاً معتبر می‌باشند.

 

ü     فرهنگ اجرایی (هیئت رئیسه):

درصورت جستجو در سازمان های بزرگ جهانی، یک اجتماع از دفاتر (مدیریت اجرایی) (CEOS) شناسایی خواهد شد که رد مورد وقایع روزانه، موقعیت هادارای وضعیت یکسان و مشترک می‌باشند (CEOS) و از نردبان ترقی با توجه به این موقعیتها بالا می‌روند. ماهیت این نقش قابلیت جوابگویی مالی به سهامداران است و بیشتر در قالب حفظ سهام متجلی خواهر شد (شاین، 2003).

 

دیدگاه شولز

شولز در سال 1987 پنج گونه فرهنگی را شناسایی و هر کدام از این فرهنگ ها را در سه بعد متفاوت توصیف نمود. این ابعاد عبارتند از:

  1. تحول (چگونه فرهنگ ها در طول زمان تغییر می‌کنند؟).
  2. عوامل داخلی (چگونه شرایط محیط داخلی یک سازمان در فرهنگ آن تاثیر می‌گذارد؟).
  3. عوامل خارجی (چگونه محیط خارجی یک سازمان فرهنگ سازمان را متاثر می‌سازد؟).

شولز در باب بعد خارجی، از دیل و کندی اقتباس کرده است. شولز از این ابعاد، 5 گونه فرهنگی را نتیجه گرفت که شامل: ثبات، فعال، آینده‌نگری، اکتشاف و خلاقیت می‌باشد. او خصوصیات این 5 گونه فرهنگی را با استناد به پنج معیار شخصیت، زمان مدار، ریسک‌پذیری، شعار، تغییر مداری در قالب بعد تحول توصیف می‌کند (براون[14]، 2007).

 

 

دیدگاه کویین و مک گرد

طبق تحقیقاتی که توسط کوئین و مگ‌کرد (1985) در سازمان ها انجام شده و از اطلاعات به دست آمده از این تحقیقات، چهار گونه فرهنگ عام معرفی شده‌اند:

ü     فرهنگ عقلایی (بازار)

  1. فرهنگ ایدئولوژیکی (ادهوکراسی یا ویژه سالاری)
  2. فرهنگ طایفه (قومی)
  3. فرهنگ سلسله مراتبی

اساس فکری گونه‌شناسی، اندیشه‌ای است که از تبادل متقابل ارزش هائی مثل عقاید، حقایق و فلسفه بین افراد یا گروه ها به حساب می‌آید که این تبادلات در سازمان ها بسیار مهم هستند برای اینکه آن ها موقعیت افراد و گروه ها را تعیین می‌کنند (براون، 2007).

آنچه ذکر شد بنا به اهمیتی است که فرهنگ سازمانی بر کل ساختار سازمان و روابط موجود در این زمینه دارد، و به عبارت مشخص تر، این فرآیندکاری مرتبط، نشات گرفته از نقش بسیار مهم فرهنگ سازمانی بر عملکرد و فرآیند اجرایی کارکنان است. به بیان دیگر انواع فرهنگ­های مشخص، کارکردی متفاوت در فرآیند اجرایی.

 

ج) عملکرد

تعریف مدیریت عملکرد: از عملکرد شغلی تعاریف مختلفی ارائه شده، ولی آنچه که در تمام این تعاریف مشترک است، چگونگی انجام فعالیت و مسئولیت­های محوله است. عده­ای عملکرد نیروی انسانی را بهره­وری کار اطلاق کرده­اند، ولی باید توجه داشت که عملکرد مفهومی فراتر از داده و ستاده دارد. عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می­دهند (مورهد و گریفین[15]، 1374). در یک تعریف نسبتاً جامع، عملکرد عبارت است از کارایی به معنای نسبت بازده به دست آمده به منابع به کار رفته است و اثر بخشی عبارت است از میزان دست­یابی به اهداف از پیش تعیین شده؛ از سوی دیگر، عواملی همانند غیبت، کندی در کار، تاخیر و حادثه آفرینی، می­توانند معیار­های مناسبی برای سنجش عملکرد باشند. عملکرد در سطح فردی، گروهی و سازمانی است. عوامل موثر بر عملکرد فردی عبارتند از: توانایی، یادگیری، شخصیت، ادراک، انگیزش. عوامل موثر بر عملکرد در سطح سازمانی عبارتند از: ساختار سازمانی، محیط سازمانی، سیاست­ها، رویه­های سازمانی و فرهنگ سازمانی. عوامل موثر بر عملکرد گروهی عبارتند از: ارتباطات، رهبری، قدرت، سیاست، رفتار گروهی و تعارضی (رابینز[16]، 1377).

 

تعریف عملکرد شغلی: حیاتی­ترین مسئله در هر سازمان عملکرد شغلی آن است و یکی از متغیرهایی است که در بسیاری از کشورهای توسعه یافته مورد توجه زیادی قرار گرفته است. روان شناسان عملکرد شغلی را محصول رفتارهای انسانی می­دانند و معتقدند انگیزه­ها و نیازها، در عملکرد افراد و در نهایت رشد و توسعه اقتصادی تاثیر دارند. همچنین باور بر این که عملکرد شغلی یک سازه ترکیبی است که بر پایه آن کارکنان موفق از کارکنان ناموفق از طریق مجموعه­ای از ملاک­های مشخص قابل شناسایی هستند (قاسمی، 1392).

یکی از دلایل شکست سازمان­ها، عدم رعایت اصل مسئولیت­پذیری و پاسخگویی است. این بی­توجهی در جایی رخ می­دهد که کارکنان، وظایف و مسئولیت­های مشخصی داشته باشند، اما در برابر آن­ها پاسخگو نباشند. عدم پاسخگویی باعث می­شود که افراد، نقص کار خود را به دیگری نسبت دهند. گرچه بقای سلامت سازمان و ایجاد میل و رغبت به کار در کارکنان، در گرو وجود سیستم صحیح ارزیابی نیروی انسانی است، اما به طور کلی می­توان اهداف آن را به شرح زیر بیان کرد:

1- بازدهی کار یا بهره­وری: عبارت است از قدرت تولید یا مقدار تولید یک شخص یا یک کارگر در یک واحد زمانی، به بیانی دیگر می­توان گفت: بهره­وری عبارت است از میزان و قدرت تولید یک واحد تولیدی و یا نسبت میان مقدار معینی از یک یا چند عامل تولید.

2- کارایی: عبارت است از نسبت کار انجام شده یا انرژی مصرف شده به منابع مصروفه و یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به کار گرفته شده­اند.

3- خود کارآمدی: عبارت است از میزان موفقیت در تحقق اهداف یا انجام ماموریت­ها.

4- طبقه­بندی عادلانه کارکنان: عبارت است از دستیابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق دادن استعداد­های نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان و نیز به­کار­گیری این اطلاعات در انتصابات و ترفیعات آتی و برآورد نیازهای آموزشی کارکنان وتعیین طبقه­بندی عادلانه کارکنان در گروه­های مختلف شغلی (دعایی، 1374).

 

اصول مدیریت عملکرد

اصول مشخصی را باید به عنوان مبنا و زیر بنای مدیریت عملکرد در نظرگرفت. این اصول را می­توان به صورت ذیل عنوان نمود:

1- مدیریت عملکرد به عنوان نوعی فرایند اساسی کسب و کار.

2- قدرت حاصل از تبادل اطلاعات و داشتن اطلاعات مشترک.

3- ارزش ها چیزی فراتر از قابلیت سودآوری می باشند.

4- یافتن پاسخ خاص برای هر مسئله (دیویس و لاندا[17] ، 1999).

آنچه بیان شد تایید اهمیت روابط سلسله مراتبی سازمان شامل رهبری و مولفه­های درگیر در آن؛ ساختار سازمانی و مولفه هایی چون فرهنگ سازمانی بر کارکرد، عملکرد و بهره­وری اعضای سازمان است. بنابراین، شناسایی و به­کارگیری اصول شاخص در این زمینه بسیار با اهمیت و نیازمند توجه ویژه است.

 

مدل تحقیق

همان­طور که در مدل مفهومی تحقیق مشاهده می­گردد، مولفه رهبری تحولی و عوامل دربرگیرنده آن که شامل ملاحظات فردی، انگیزش ذهنی،  انگیزش الهام بخش، انگیزش و تشویق، ایده­های جدید و توانمند ساز، غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، مدل های موثر و نفوذ آرمانی بر فرهنگ سازمانی و عملکرد اثرگذار و دارای رابطه مشخص بوده، و ما بین فرهنگ سازمانی و عملکرد نیز رابطه مشخصی مشاهده می گردد.

ملاحظات فردی

 

ملاحظات فردی

 

مدل موثر

 

مدل موثر

شکل شماره 1: مدل مفهومی تحقیق

روش پژوهش

روش این تحقیق از نوع کتابخانه و فیش برداری از جدیدترین و به روز ترین منابع مرتبط با موضوع و مولفه های تحقیق است. در این تحقیق سعی شده آخرین تحقیقات در خصوص متغیرهای تحقیق مورد کاوش قرار گیرد و پس از آن ارتباط و سیر تحولی تغییرات به بحث و بررسی پرداخته شود. برای بدست آوردن مقالات، کتب و منابع معتبر در این زمینه در پایگاههای خارجی SCOPUS ,Oxford ,ProQuest ,JSTOR ,scholar  و در مرکز اسناد داخلی به پایگاه­های SID ,Magiran ,ISC بررسی انجام شده است.

 

پیشینه تحقیق

پیشینه داخلی

طواری (1380) تحقیقی تحت عنوان شناسایی و اولویت­بندی عوامل مؤثر بر بهره­وری نیروی انسانی با استفاده از تکنیک MADM در یکی از شرکت­های تولیدی پوشاک انجام داد، نتایج این تحقیق نشان داد که عامل مدیریتی دارای بیشترین اهمیت یا اولویت است و در رده­های بعدی عوامل فردی فرهنگی، اجتماعی و روانی قرار دارند و در نهایت عامل محیطی است که دارای کمترین میزان اهمیت است.

حسینی و همکاران ( 1389) در تحقیقی با عنوان بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک‌های رهبری تحول‎آفرین و مبادله رهبر- پیرو خلاصه تحقیق خویش را به این شکل گزارش نمودند: این مقاله به بررسی روابط میان فرهنگ سازمانی و سبک رهبری در سازمان می‌پردازد. فرهنگ سازمانی از عوامل مهم تأثیرگذار بر عملکرد سازمان و رهبری نیز از اجزای کلیدی در موفقیت سازمان به‌شمار می‌رود. بنابراین شناخت نسبت به چگونگی روابط بین این دو عامل تأثیرگذار بر عملکرد سازمان، مهم و اهمیت دارد. در این پژوهش سه فرهنگ سازمانی گروهی، توسعه‌ای و سلسله‌مراتبی و دو سبک رهبری تحول‎آفرین و مبادله رهبر- پیرو مورد بررسی قرار گرفته‌اند. روش پژوهش مورد استفاده پیمایشی- همبستگی و به‎طور مشخص مبتنی بر مدل معادلات ساختاری است. نتایج پژوهش حاضر نشان داد که فرهنگ گروهی بر مبادله رهبر- پیرو و فرهنگ توسعه‌ای بر هر دو سبک رهبری تحول‎آفرین و مبادله رهبر- پیرو اثر مثبت و معناداری دارند. اما فرهنگ سلسله‌مراتبی اثر منفی بر هر دو سبک رهبری از خود بر جای می‌گذارد. در پایان نیز بر اساس هدف مطالعه مدل مفهومی ارایه و در راستای آن پیشنهادهای کاربردی و پیشنهادهایی برای پژوهش‌های آتی ارایه شده است. این پژوهش نیز به صورت کلی گواه بر اثر بخشی و تاثیر گذاری سبک های رهبری بر فرهنگ سازمانی و عملکرد کارکنان است.

در پژوهش احمدی و دهدارزاده (1395) با عنوان بررسی رابطه سبک رهبری تحول­گرا با متغیرهای واسط رفتار شهروندی سازمانی و فرهنگ سازمانی بر عملکرد نوآوری تحقیق به این شکل ارائه شد. این پژوهش با هدف بررسی رابطه سبک رهبری تحول گرا با متغیرهای واسط رفتار شهروندی سازمانی و فرهنگ سازمانی بر عملکرد نوآوری در شرکت­های کوچک و متوسط شهرک صنعتی شیراز به اجرا درآمده است. برای دستیابی به اهداف پژوهش از جامعه کارکنان شرکتهای تعداد 96 نفر بصورت طبقه­ای تصادفی برای پاسخگویی به پرسشنامه­ها انتخاب شدند. چهار پرسشنامه سبک رهبری تحول­گرا، فرهنگ سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی و عملکرد نوآوری با پایایی سنجیده شده با آلفای کرونباخ به ترتیب 92/0، 71/0، 80/0 و 90/0 استفاده شده و داده­های جمع آوری شده از پرسشنامه ها با استفاده از ضریب همبستگی، الگوسازی معادله ساختاری بررسی شد. نتایج یافته هایی حاصل از تحلیل داده ها نشان دادند که بین رهبری تحول­گرا با فرهنگ سازمانی و همچنین رفتار شهروند سازمانی و همین­طور بین فرهنگ سازمانی با رفتار شهروندی سازمانی و هم بین رهبری تحولگر با عملکرد نوآوری ارتباط معناداری وجود دارد و همچنین بین فرهنگ سازمانی و رفتار شهروند سازمانی با عملکرد نوآوری نیز رابطه معناداری وجود دارد. نتایج الگوسازی معادله ساختاری نیز حاکی ازآن است که بین رهبری تحول گرا با عملکرد نوآوری غیر مستقیم با واسطه فرهنگ سازمانی و رفتار شهروند سازمانی ارتباط معناداری وجود دارد و سبک رهبری تحول گرا ابتدا سبب تقویت فرهنگ سازمانی و بهبود و ارتقای رفتار شهروندی سازمانی و سپس باعث ایجاد نوآوری سازمانی در محیط کار می شود.

 

پیشینه خارجی

در تحقیق ابوعربی (2016) با عنوان بررسی نقش سبک رهبری تحولی و عملکرد سازمانی یافته های تحقیق نشان داد که سبک رهبری تحولی و مولفه­های آن توان تبیین بخش بسیار بالایی از پراکندگی متغیر عملکرد سازمانی را دارا
می باشند که این موضوع ریشه در اهمیت سبک رهبری تحولی بر عملکرد اعضای سازمان است.

بامباله[18] و همکاران (2016) در تحقیقی نشان دادند که سبک های مدیریت مسئولین رده بالا و مدیران هر واحد به صورت مستقیم رفتار کارکنان و شیوه عملکردی آنان را پیش بینی می کند.

چوی[19] (2011) نشان داد سبک­های رهبری در شکل­گیری رضایت شغلی و در نتیجه عملکرد بسیار اثر گذار است، کسکس[20] (2014) در تحقیق خویش تبیین نمود که رابطه مستقیم و مشخصی بین سبک رهبری و مدیریت با عملکرد کارکنان وجود دارد.

خان[21] و همکاران (2016) در تحقیقی نشان دادند که سبک های بر گرفته از اصول مدیریتی و رهبری اعضای سازمان بر عملکرد و رفتار اعضای سازمان بسیار اثر گذار و موثر است و سبک های مدیریت سازمان می تواند الگوی کاری اعضا را پیش بینی نماید.

بلاک (2003)، یک رویکرد همبستگی به منظور بررسی رابطه بین سبک های رهبری و پویایی فرهنگ سازمانی را مورد استفاده قرار می­دهد. این مطالعه در یک شرکت خصوصی با فروش بسیار خوب، که دارای 900 کارمند در سطح 23 شعبه در شمال آمریکا بود، انجام شد. او همچنین اظهار کرد که روش تحقیق میدانی به منظور جمع آوری داده­های فرهنگی، به جای تجزیه و تحلیل کیفی که موجب محدود کردن نمونه­گیری از کارکنان می­شد، مورد استفاده قرار گرفت. بلاک (2003) این­طور بیان کرد که در حالی که یافته های این مطالعه، تعداد قابل توجهی از پیوندهای معمول امکان­پذیر را نشان می­دهد، لیکن داده­ها به تجزیه و تحلیل تجربی میان سبک رهبری و ویژگی­های فرهنگ سازمانی، محدود شده­اند. و این داده­ها، علل اساسی را توصیف نمی­کنند، بنابراین تحقیقات آینده باید به ثبت و ضبط رویدادهای بیشتری به منظور حمایت از این پویایی­های سازمانی، بپردازند.

کامرون و کوئین (2006) مفهوم اثربخشی را با این استدلال به انواع فرهنگ پیوند داده­اند که معیارهای غالب اثر­بخشی در یک فرهنگ سلسله مراتبی شامل بهره­وری، بهنگام بودن، عملکرد هموار و قابل پیش بینی بودن می­باشد. آن­ها ادعا می­کردند که نظریه عملیاتی غالباً و همواره موفقیت سازمانی را به ارمغان می­آ­ورد، کنترل است که موجب بهره­وری و اثربخشی می­شود. با این حال، در سازمان­های سلسله مراتبی، مانند سازمان­های دولتی، نظریه غالب عملیاتی می­باشد که موجب اثربخشی می­شود، همچنین تبعیت از قوانین و مقررات سخت. در حالی که فرض اساسی سازمان­های سلسله مراتبی بر اهمیت سیاست­ها و دستورالعمل­ها تاکید می­کند، اما برجسته­ترین معیار اثربخشی در یک فرهنگ بازار، دستیابی به اهداف، پیشی گرفتن در رقابت، افزایش سهم بازار، و دستیابی به میزان مناسبی از بازده مالی می­باشد. درحالی که بیشتر نظریه­های غالب عملیاتی است که در سازمان­های سلسله مراتبی مانند دولت موفقیت سازمان را تضمین می­کند و رقابت است که می تواند انگیزه بهره­وری برای سطوح بالاتر را ایجاد کرده و در نتیجه سطح بالاتری از اثربخشی را ایجاد کند. لذا کم بودن افزایش سهم بازار، افزایش درآمد، و افزایش بهره وری به عنوان عوامل عدم موفقیت در نظر گرفته می شوند (کامرون و کوئین، 2006؛ هاریگان، 2015؛ کادن و مارشال، 2013).

در فرهنگ قبیله، با ارزش­ترین معیار های اثربخشی شامل انسجام، سطوح بالای روحیه کارکنان و رضایت، توسعه منابع انسانی، و کار گروهی می باشد. نظریه عملیاتی که بر این نوع فرهنگ غالب است، موجب مشارکت کارکنان شده و توانمند سازی و تعهد آنان را بهبود می­بخشد. همچنین با مرور ادبیات این پژوهش به این نتیجه رسیده که کارکنان راضی موجب تولید و ارائه خدمات کارآمدتر و اثربخش­تر می­شود (کامرون و کوئین، 2006 متعهد؛ هوج برگ و پتروک، 2004). در نهایت، هوج برگ و پتروک (2004) اظهار داشتتند که فرهنگ سازمانی ادهوکراسی بر اهمیت محصولات جدید، راه­حل­های خلاقانه برای مشکلات، فن آوری­های پیشرفته، و رشد استراتژیک در موقعیت مناسب در بازار جانبی به عنوان معیارهای موثر غالب تاکید دارد. با این حال، پدیده عملیاتی زمینه­ای، نوآوری و ایده­های جدیدی است که باعث ایجاد بازارهای جدید، افزایش مشتریان و فرصت­های جدید می شود (کامرون و کوئین،2006).

 

تجزیه و تحلیل

نتایج حاصل از بررسی تحقیقات انجام شده تشابهات و برخی تفاوت های را در تحقیقات انجام شده نشان داد که در زیر به بررسی آن ها می پردازیم

تشابهات

تفاوت

در تمام تحقیقات سبک های رهبری و به خصوص رهبری تحولی مورد بررسی قرار گرفت

نحوه نمونه گیری و بررسی پژوهشی مولفه های تحقیق در تحقیقات مختلف دارای ساخت و شکل گاها متفاوتی بود.

در تمامی تحقیقات ساختار مشخص و منسجمی موجود بود.

شکل اجرا و جامعه پژوهش در تحقیقات مختلف متفاوت بود.

آنچه می توان از تجزیه و تحلیل تحقیقات انجام شده در این تحقیق استنباط کرد این می باشد که در درجه نخست، در تمامی تحقیقات سبک­های رهبری و به خصوص سبک رهبری تحولی بر دیگر مولفه­های تحقیق چون فرهنگ سازمانی و عملکرد مورد بررسی قرار گرفت و در یافته های این تحقیقات کاملاً مشهود است که بین سبک های رهبری و رهبری تحولی و عملکرد و فرهنگ سازمانی رابطه مشخص و منسجمی وجود دارد به عبارت دیگر نوع سبک رهبری و رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده مناسب و قوی از فرهنگ سازمانی و عملکرد اعضای سازمان است هر چند تفاوت­های جزئی در یافته­های تحقیق ارائه شده موجود است.

نتیجه گیری و پیشنهادات

بعضی از کارکنان برای برخی کارها مناسب­تر از دیگران هستند. این موضوع ریشه در این دارد که اصولاً سازمان ها برای حداکثر بهره برداری مطلوب از عناصر سازمان خویش که شامل نیروی انسانی نیز می­شود باید بیشترین دقت را در مستقر نمودن هر شخصی در جای مناسب بکار گیرند. به عبارت دیگر بکارگیری صحیح منابع، منوط به توانایی بکارگیری صحیح دارد، و بکارگیری صحیح منابع و نیروی انسانی در گرو مدیریت صحیح و رهبری سازمان است. امروزه رهبری نیروی انسانی در سازمان تحت تاثیر عوامل برون سازمانی و بالاخص تطابق رهبری امور کارکنان با نیازهای جدید، امور مربوط به منابع انسانی در رابطه با رسالت و اهداف سازمان و در نظر داشتن چالش‌های محیطی، سازماندهی می‌شود. بر این اساس، اهمیت عامل انسانی و نقش منحصر به فرد او به منزله یک منبع استراتژیک و طراح و مجری نظامها و فراگردهای سازمانی جایگاهی به مراتب والاتر از گذشته یافته‌است. آنچنان که مشخص است سبک های رهبری و منابع مدیریت متکی به آن که از جمله می­توان به سبک تحولی اشاره کرد نقشی بسیار با اهمیت و موثر در ایجاد الگوی مناسب سازمانی و پیشبرد اهداف سازمان مبنی بر بکارگیری مناسب منابع سازمانی و فرهنگ سازمانی و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی دارد. نتایج بررسی­های این تحقیق گواهی بر اهمیت روابط متغیرهای تحقیق شامل سبک رهبری تحولی، فرهنگ سازمانی و عملکرد دارد و این یافته­ها دارای ثابت و منطبق است که نشان دهنده اهمیت الگوی مدیریتی و رهبری بر کارایی و نتایج اعضای سازمان است. بنابراین بحث و بررسی در این زمینه و بکارگیری الگوی رهبری تحولی و اصول پایدار و مناسب برای سازمان، نیازمند بررسی و ضامن الگوی کارکرد مناسب اعضای سازمان و در نتیجه بهبود فرهنگ سازمانی و عملکرد است. با توجه به اثبات وجود رابطه مشخص و منسجم ما بین متغیرهای تحقیق پیشنهاد می گردد در حوزه تحقیقاتی رابطه سبک­های مدیریتی با الگوهای مبتنی بر مدیریت پروژه و پیشرفت تکنولوژی و نقش آن در بهبود مکانیسم­های فن آوری مورد بررسی قرار گیرد و در حوزه کاربردی نیز با بکارگیری فنون مشخص ترکیبی، مدیریتی و هدایتی و الگوهای متفاوت سازمانی، نقش نیروی کار و منابع انسانی را در محیط کار ارتقا و سیستم شغلی و سازمانی را به فعلیت حداکثر توانمندی برساند. به عبارت مشخص­تر تناسب بین سبک های مدیریتی و بکارگیری صحیح نیروی کار، بازدهی بسیار مطلوب تر و بهره گیری مکفی تر از منابع را به وجود می آورد.



[1] De brito

[2] Weick

[3] Cameron & Quinn

[4] Bass & Avolio

[5] Kouzes & Posner

[6] Johanim

[7] Maria

[8] Little

[9] Blackwell

[10] Schimmoeller

[11] Schein

[12]Louis, Linnenluecke & Griffiths

[13] Flemming and Flemming

[14] Brown

[15] Morhed & Griffin

[16] Robins

[17] Davis &  Landa

 

[18] Bambale

[19] Choi

[20] Keskes

[21] Khan

ü       احمدی، مهرداد، بهناز، دهدارزاده، (۱۳۹۵)، بررسی رابطه سبک رهبری تحول گرا با متغیرهای واسط رفتار شهروندی سازمانی و فرهنگ سازمانی بر عملکرد نوآوری (مطالعه موردی: شرکت­های کوچک و متوسط شهرک صنعتی شیراز)، اولین همایش حسابداری، اقتصاد و نوآوری در مدیریت، بندرعباس، دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس.

ü       حسینی، فرشید، رایج، حمزه، استیری، مهرداد، شریفی، سیدمهدی، (1389)، بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری تحول آفرین و مبادله رهبر- پیرو، مجله مدیریت دولتی، دوره 2، شماره 4، صص 55-72.

ü       دعایی، حبیب‌اله (1374)، مدیریت منابع انسانی (نگرش کاربردی)، تهران: انتشارات به نور.

ü       رابینز، استیفن، (1377)، رفتار سازمانی (مفاهیم، نظریه ها، کاربردها)، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، تهران: موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی.

ü       روح الامینی، محمود، (1383)، در گستره­ی فرهنگ، چاپ سوم، تهران: انتشارات اطلاعات.

ü       طواری، مجتبی، (1380)، شناسایی و اولویت بندی عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی با استفاده از تکنیک MADM، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه شیراز.

ü       طیب، منیرالسادات، امیرشاهی، میراحمد،مرتضوی، شهرناز، (1379)، رابطه فرهنگ با مدیریت منابع انسانی و رفتارهای سازمانی، چاپ اول، تهران: انتشارات نخل.

ü       عباسپور، علیرضا، (1392)، مدیریت منابع انسانی پیشرفته، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه­ها (سمت)، چاپ هفتم.

ü       قاسمی اسفهلان، لیلا، (1391)، بررسی ارتباط استرس با عملکرد شغلی در دستیاران علمی دانشگاه پیام نورآذربایجان شرقی، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت، نوآوری و تولید ملی، قم، دانشگاه پیان نور استان خوزستان.

ü       قلی­پور، رحمت الله، فقیهی، ابوالحسن، حمیدیان، ماریا، حمیدیان، سحر، (1390)، اثر انواع استخدام بر بهره­وری نیروی انسانی: مطالعه موردی وزارت نفت و وزارت علوم و تحقیقات و فناوری، دوماهنامه علمی- پژوهشی دانشگاه شاهد، سال هجدهم، شماره47، صص 212-213.

ü       مشبکی، اصغر، (1380)، مدیریت رفتار سازمانی، چاپ دوم، تهران: نشر ترمه.

ü       مورهد، ج و گریفین، (1374)، رفتار سازمانی، ترجمة مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران: انتشارات مروارید.

 

ü  Abu orabi, T.G.(2016). The Impact of Transformational Leadership Style on  Organizational Performance: Evidence from Jordan . International Journal of Human Resource Studies, 6(2): 89-102.

ü  Bambale, A.J. Kassim, I.S. Musa, L.(2016). Effect of Emotional Leadership on Employee Performance among Staff of Tertiary Institutions in Gombe. Journal of Resources Development and Management, 19:23-30

ü  Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2002). The multifactor leadership questionnaires Form 5X. Center for Leadership Studies, State University of New York, Binghamton, NY.

ü  Bass, B. M. (2003). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.https://doi.org/10.1080/135943299398410

ü  Bell, R. M. (2013). Charismatic Leadership Case Study with Ronald Reagan as Exemplar. Emerging Leadership Journeys, 6(1): 66-74.

ü  Blackwell, S. S. (2006). The influence of perceptions of organizational structure & culture on leadership role requirements: The moderating impact of locus of control & self-monitoring. Journal of Leadership &Organizational Studies, 12(4): 1-27.

ü  Block, L. (2003). The relationship between transformational leadership styles and organizational culture connection in improving performance in public sector. The leadership-culture connection: An exploratory investigation. Leadership & Organization Development Journal, 24(5/6), 318-334.https://doi.org/10.1108/01437730310494293.

ü  Brown, E. M. (2007). An examination of the link between organizational culture and performance: A study of three country public health departments (Doctoral dissertation, University of California, Berkeley, 2007). UMI Publication No. AAT 3306035.

ü  Cadden, C., Marshall, D., & Coa, G. (2013). Opposites attract: Organizational culture and supply chain performance, Supply Chain Management: An International Journal, 18(1), 86–103. https://doi.org/10.1108/13598541311293203

ü  Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture. (Revised Edition). San Francisco: The Jossey-Bass.

ü  Choi Sang Long and Lee Yean Thean, 2011. Relationship Between Leadership Style, Job Satisfaction and Employees’ Turnover Intention: A Literature Review. Research Journal of Business Management, 5: 91-100.

ü  Davis, Tom, Michael Landa,(1999). A Contrarylook at Employee Performance Appraisal, Canadian Manager, 24(3): 65-79.

ü  De Brito , R.P. , Oliveira, L.B.(2016). The Relationship Between Human Resource Management and Organizational Performance. Brazilian business review,13(3): 90-110.

ü  Flemming, P.L., Flemming, B.E.(2017). The Link between Transformational Leadership Traits and Corporate Culture Types: The Prerequisites for Sustainable Performance in Public and Private Sectors Organizations. Business and Management Studies, 3(1): URL: http://bms.redfame.com

ü  Johanim, J.  Khulida, k. Yahya , (2016) "Job characteristics, work involvement, and job performance of public servants", European Journal of Training and Development40(7):.554 – 575.

ü  Harrigan, K. R. (2015). Strategy formulation in declining industries. Academy of Management Review, 5(4): 599-604.

ü  Hinkin, T., & Tracey, J. (2013). The relevance of charisma for transformational leadership in stable organizations. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 105. https://doi.org/10.1108/09534819910263659

ü  Hooijberg, R., & Petrock, F. (2004). On cultural change: Using the competing value framework to help leaders execute atransformational strategy. Human Resource Management, 32(1): 1-29.

ü  Khan R, Bukhari A, Channar ZA (2016) Effects of Leadership Style on Health Care Organizational Performance: A Survey of Selected Tertiary Care Hospital in Karachi, Pakistan. Int J Econ Manag Sci 5:333. doi:10.4172/2162-6359.1000333

ü  Keskes, I. (2014). Relationship between leadership styles and dimensions of employee organizational commitment: A critical review and discussion of future directions. Intangible Capital, 10(1): 26-51. http://dx.doi.org/10.3926/ic.476.

ü  Kouzes, J., & Posner, R. (2002). Leadership the challenge (3rd Eds.). San Francisco: The Jossey-Bass.

ü  Little, M.A., Gooty, J., Williams, M(2016). The role of leader emotion management in leader–member exchange and follower outcomes. The Leadership Quarterly, 27(1):85-97.

ü  Louis, M., Linnenluecke, M. K., Griffiths, A. (2009). Corporate sustainability and organizational culture: Aninvestigator’s guide to workplace culture, in organizational culture. Journal of World Business 45 (2010) : 357–366.

ü  Maria, A. Leach-López , William, W. Stammerjohan, Eunsuh, L. Claire, A. Stammerjohan , (2015) "Relationship of budget participation conflict and job performance of South Korean managers", Cross Cultural Management, 22(4):608 – 629.

ü  Nahavandi, A. (2006). The art and science of leadership. (4th Eds.). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

ü  Richa Chaudhary, Santosh Rangnekar, Mukesh Kumar Barua (2014) Organizational Climate, Climate Strength and Work Engagement Procedia - Social and Behavioral Sciences, 133:286-294doi: 10.1016/j.sbspro.2014.04.195.

ü  Schein, E. (2002). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), 109-119.https://doi.org/10.1037/0003-066X.45.2.109

ü  Schimmoeller, L. J. (2006). An empirical investigation of the relationship between organizational culture and leadership styles. Unpublished doctoral dissertation, University of Toronto Canada, UMI 3244423.

ü  Weick K. E., Sutcliffe K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty. San Francisco, CA: Jossey-Bass.